Uma análise de 30 anos de empresas familiares do Japão identifica quatro práticas por trás da sua resiliência: transformar valores em decisões, evoluir sem perder o propósito, proteger o capital a longo prazo e preparar com antecedência a sucessão.
Em 1945, um bombardeio destruiu a principal fábrica da Toraya em Tóquio. O Japão continuava em guerra e, pouco depois, chegaria também a escassez de açúcar, uma matéria-prima fundamental para uma empresa dedicada à produção de doces tradicionais. A companhia reconstruiu a fábrica e continuou a trabalhar.
Oito décadas depois, a Toraya continua a fazer o mesmo que fazia então. A empresa, fundada em Quioto no início do século XVI, conta atualmente com três fábricas, cerca de 80 estabelecimentos no Japão e uma boutique em Paris. Sobreviveu a guerras, terremotos, transformações políticas e mudanças radicais nos hábitos de consumo.
A sua história serve de ponto de partida para uma investigação publicada pela Harvard Business Review que levanta uma questão especialmente pertinente num período de incerteza económica e tecnológica: por que algumas empresas são capazes de atravessar várias gerações de crises enquanto outras desaparecem?
Os investigadores Claudio Fernández-Aráoz, Masahiro Kotosaka, Yasushi Maruyama e Gregory Nagel analisaram o desempenho, entre 1994 e 2024, de 59 grandes empresas familiares japonesas cotadas em bolsa e compararam-no com empresas não familiares do Japão e com grandes empresas familiares e não familiares dos Estados Unidos, da Alemanha e do Canadá.
A conclusão põe em causa uma das obsessões habituais da gestão empresarial. A longevidade destas companhias não parece assentar numa capacidade extraordinária de antecipar o que irá acontecer, mas sim na construção de organizações preparadas para agir quando é impossível antecipar o futuro.
Quatro disciplinas para atravessar a incerteza
Os autores identificam quatro práticas comuns entre as companhias japonesas mais resilientes. A primeira consiste em transportar a filosofia da empresa para as decisões quotidianas, de modo que os valores deixem de ser uma declaração corporativa e funcionem como um critério real para decidir sobre investimentos, tecnologias, nomeações ou alianças.
A Hosoo oferece um dos exemplos. Esta casa têxtil de Quioto foi fundada em 1688 e trabalha com a tradição da tecelagem Nishijin. O seu princípio de colocar a beleza como prioridade condiciona, segundo a investigação, tanto as tecnologias que incorpora como as colaborações que aceita.
Essa filosofia não implica preservar o negócio intacto. Precisamente, a segunda característica identificada é a capacidade de utilizar a tradição como ponto de partida para mudar.
A Toraya abriu uma loja em Paris em 1980 e adaptou parte dos seus produtos utilizando ingredientes locais, ao mesmo tempo que continuou a produzir doces inspirados em desenhos preservados durante séculos. A Hosoo enfrentou uma transformação ainda mais profunda quando o mercado do quimono entrou em colapso. Em 2008, a sua oficina tinha sido reduzida a três artesãos. A companhia desenvolveu então um tear de 150 centímetros e levou a tecelagem Nishijin a novos setores e colaborações internacionais.
A lição não está tanto em preservar produtos específicos, mas em distinguir o que faz parte da identidade de uma companhia e o que pode ser modificado para que essa identidade continue a fazer sentido noutro mercado.
A paciência também se reflete nas contas
A terceira disciplina identificada pelos investigadores é financeira. As empresas familiares japonesas estudadas demonstram maior disposição para manter investimentos cujo retorno pode demorar décadas, acompanhada de balanços relativamente conservadores.
A Suntory entrou no mercado japonês da cerveja no início da década de 1960 e manteve o negócio durante décadas de perdas. Segundo o estudo, foram necessários 45 anos para que essa divisão obtivesse o seu primeiro lucro.
Não se trata simplesmente de aceitar perdas indefinidamente. A lógica descrita pelos autores é a do chamado capital paciente: sustentar investimentos considerados estratégicos, protegendo ao mesmo tempo a capacidade de sobrevivência da empresa.
Os dados financeiros sustentam essa prudência. Durante os 30 anos analisados, as empresas familiares japonesas apresentaram o menor nível de alavancagem entre todos os grupos estudados nos quatro países. A mediana foi de 16%, face aos 29% das companhias norte-americanas comparáveis.
A dívida pode melhorar a eficiência financeira em determinadas circunstâncias, mas introduz um risco diferente quando o horizonte empresarial deixa de ser medido em exercícios ou décadas e passa a ser pensado em gerações.
Preparar o sucessor do sucessor
A quarta característica surge num dos momentos mais delicados para qualquer empresa familiar: a transição da liderança.
As companhias analisadas tendem a preparar as sucessões com muita antecedência. Em alguns casos, não pensam apenas em quem será o próximo responsável máximo, mas também em quem poderá ocupar o cargo depois dele.
O processo também não implica necessariamente entregar a direção a outro membro da família. A investigação descreve organizações que evoluíram de uma governação estritamente familiar para estruturas orientadas fundamentalmente pela filosofia da empresa.
Os dados mostram que, em torno das mudanças de liderança, o desempenho operacional das companhias japonesas estudadas tende a deteriorar-se menos e de forma menos errática do que em empresas norte-americanas comparáveis.
A perspetiva temporal modifica, assim, a forma de entender uma decisão. Um investimento que parece difícil de justificar num mandato de três ou quatro anos pode adquirir outra lógica quando a organização pensa em preservar o negócio para as próximas gerações.
Uma empresa de 1.400 anos também mostra o que pode correr mal
O Japão também fornece um contraexemplo. A Kongō Gumi foi fundada no ano de 578 e especializou-se durante séculos na construção de templos. Chegou a ser considerada a empresa familiar em funcionamento contínuo mais antiga do mundo.
Depois de quase catorze séculos, a companhia expandiu a sua atividade para segmentos da construção geral, como habitações e edifícios de escritórios, e recorreu à dívida para financiar essa expansão. Entrou, assim, em mercados onde competia fundamentalmente pelo preço e nos quais não usufruía da vantagem acumulada durante séculos na construção religiosa.
Quando a procura por templos caiu no final da década de 1990, o endividamento reduziu a sua margem para absorver o impacto. A Kongō Gumi perdeu a independência em 2006 e passou a fazer parte do grupo Takamatsu Construction, embora a sua atividade continue atualmente.
O caso é relevante porque introduz uma nuance na ideia de longevidade empresarial. Uma história de séculos não garante a sobrevivência futura. As mesmas organizações que atravessaram guerras, mudanças de regime e transformações económicas podem colocar-se em risco quando abandonam as disciplinas que tornaram possível essa resiliência.
Pensar a empresa para além do próximo ciclo
O período escolhido pelos investigadores também não é casual. Entre 1994 e 2024, as empresas japonesas tiveram de operar numa economia particularmente difícil, marcada por longos períodos de estagnação dos preços e por um profundo envelhecimento demográfico.
Apesar desse contexto, a análise conclui que as empresas familiares japonesas igualaram ou superaram o desempenho de companhias comparáveis dos Estados Unidos, da Alemanha e do Canadá, assumindo um risco consideravelmente menor.
As conclusões
